4位CEO疫情期间的犀利复盘:增长背后根本来源是什么？

见实大会见实 2022-01-19

疫情的到来，又一次证明，“时机”就是一切。

9月8日，在见实大会上，由水滴产品学院创始人周一，和奇树有鱼CEO董冠杰、易快报CEO马春荃、小马宋战略营销咨询创始人小马宋，在《疫情中怎么创造新增长》话题之下，共同进行了深度探讨。

奇树有鱼是一家网络电影公司，他们在疫情期间增长的变化是，加速了为更多用户提供基于互联网视频付费的内容的可能。

易快报是一家为企业做电子报销、电子费控的公司，因疫情业务增长飞快，因为企业都开启了在线作业模式，同时，也彻底改变了企业原本对移动化和远程作业的心理不适应和恐慌。

小马宋战略营销咨询是一家营销服务公司，因疫情，让他们只干了4个月的活，但惊喜的是，同样也实现了业绩的增长。

他们三家都在这期间能获增长，背后显露出三位CEO，对企业增长、生意逻辑、服务好用户或是企业，亦或是面临危机时刻，是如何应对的？又将用怎样的逻辑和态度，去思考为社会创造价值背后那些亘古不变的需求洞察是什么？

他们四位的对话，是见实大会当天最后一个圆桌论坛，小编深刻地记得，如若不是因时间受限，他们还将会探讨、交流更多。但虽如此，对话仍然精彩。意犹未尽。因为，他们四位分别在不同领域、行业的视角之下进行的锋芒对话；因为，当提及企业增长、用户、服务等这些关键词时，他们揭开的不仅仅是增长本身，而是当危机来临后，如何经营好自己的公司？且，更需要积极思考的是，增长背后根本来源是什么？

周一在对话开始前这样说：疫情是带给创始人的礼物。走，下面让我们继续一起回到，周一与三位CEO精彩对话中去吧！

左1:周一左2:董冠杰 | 右1:小马宋右2:马春荃

要满足顾客的需求，才能获得增长

周一：我是水滴产品学院的创始人周一，水滴产品学院是针对产品创新的学院，很希望能够把产品领域创新的方法论结构化、体系化沉淀下来，将来成为一代一代年轻人实现理想的抓手，因为产品创新的本质就是创造性的解决社会问题。

2020年对于很多创始人来讲都是过山车式的一年。在我们收到大家的反馈中，有一个关键词：疫情是带给创始人的礼物。其中，讲到了几点，第一点，大家讲到，疫情会倒逼创始人回归到思考的本质：企业增长的本质是什么？价值的本质是什么？倒逼你去做减法。

水滴产品学院创始人周一

第二点，疫情也会倒逼大家做很多艰难的决定，公司瘦身、裁员、反思自己，倒逼自己成长。当你提供的价值，真正解决了社会问题，才是创造长期增长的根基。

对于所有优秀的企业家来说，在疫情面对逆势，怎么样回归到长期价值、创造自己的增长，这可能是优秀企业家的标配。今天，我们会把这个话题抛给三位优秀的企业家。

请三位都分别做一下简单的自我介绍，并讲一下在疫情期间你们创造的增长，这个增长最根本的来源是什么。先有请董冠杰，《奇门遁甲》的出品方。

董冠杰：大家好，我是奇树有鱼的董冠杰，刚才周一老师说的价值特别触动我。网络电影这个行业，是一个非常细分的小行业，到目前为止，可能一直都在内容行业鄙视链的底层。虽然我是做互联网的，并没有这样的认知，我认为只要满足用户的认知就可以了。

他们为什么要鄙视这个事情？他们可能觉得，网络电影做的东西不太好，没办法跟大特效、大制作电影相比，事实上也确实如此。但在这个过程中，我发现了一个基础逻辑的思考方式的不同。

中国的电影行业，真正满足的是少数人，是一线城市和新一线城市，只占了我国总面积的3%，在中国97%的土地上，大概还有2000多个县城、4万个乡镇、60多万个村庄，拥有中国84%的人口，很多电影他们看不到看不懂。

奇树有鱼CEO 董冠杰

为什么网络电影有那么多人看？因为这些人的需求没有人去满足，这就是我们做这件事情的重要价值，我们希望能为一线城市之外的用户，提供更多的娱乐内容。尤其在疫情期间，这件事情变得分外重要，因为大家都出不了门，需要上网看内容。他们可能看不懂《复仇者联盟》，但比较能接受《西游记》、《白蛇传》。这个行业还在快速发展中，我们做了基于互联网的可付费的视频内容，希望能为84%的用户提供服务，让他们获得快乐和满足。

周一：小镇青年的真需求。你们在疫情期间的增长是多少？

董冠杰：没有仔细核算过，但增长还算比较多，至少是翻倍。我们上半年做了《奇门遁甲》，由徐克导演授权，破了行业的记录，三个月分账总金额超过5600万，制作成本2000万。有一千七百多万付费用户观看电影，如果按院线电影平均35元单价计算，约相当于6个亿的票房。

周一：你觉得你们做对了什么？

董冠杰：疫情对我们来说没有特别的变化，从一开始我们就定了这样的市场，想要为更多的用户提供基于互联网的视频付费内容，这是一个大的趋势。疫情加速了这件事情的发展，没有产生质的变化。我们选的这个方向代表着未来，要去做对的事情。

周一：我们请易快报的CEO马春荃，讲讲你们的增长故事。

马春荃：我是做纯2B业务的，做电子报销、电子费控，核心想法就是帮助企业省钱，帮员工省事、省时间。报销这件事情确实很烦人，我们希望能通过数字化的手段消灭它，对电子发票做自动化的管控。

易快报CEO 马春荃

我们首先是运气好，去年年底拿了一笔钱，所以才敢逆势，如果没有的话，可能会降薪、裁员。疫情给我们这个行业铺了一条路，原来一、二线城市的公司或者说互联网公司，移动化不是问题，但很多传统企业移动化的水准相对来说还是较低，而且更保守。从2月份开始，大家不管愿不愿意，都要开始在线作业，这也改变了大家对移动化和远程作业的心理不适应和恐慌。

周一：我们请小马宋讲讲你在疫情期间关于增长的故事。

小马宋：我们是一家咨询公司，咨询公司正常年份增长本来也不快，很少看到咨询公司会翻倍的增长，我对我们公司的预期是，每年能涨30%到40%。大家首先要把心态摆正，如果逆势中能实现增长，那就不是逆势，危机中能转化成机会，也不叫危机，就是机会。

在逆境中期待增长，这不是健康的心态，但我们可以期待机会。要满足顾客的需求，你才能获得增长，而不是说在逆境中寻求增长。在任何时候我们都可以寻求增长。

小马宋战略营销咨询创始人小马宋

逆境中，有些需求是需要被满足的，比如远程电话，这不是因为你聪明，或者你厉害，而是因为时间节点赶得好。当你在这种情况下去发现了这样的机会，你就会增长。

今年第一个月，我们第一季度只接到一个客户，就是元气森林。以前我一年有160天在外面出差，那三个月我根本没出过差。我跟同事说，我们在这个时候好好服务一个客户就好了，干嘛还要去追求增长？这个时候我们的心态是，找到在这个时候应该做的事情：第一要好好服务现有的客户，只有为客户做出业绩，他才会推荐新的客户来。

当时每天早上，我给大家找一篇文章、一个视频，让大家去学习一个小时，三个月之后，团队的能力非常强，随便一个员工拉出来都可以到别的地方做总监，这是正确的心态。

这8个月，我们只干了4个月的活，但我们还是实现了增长。因为从4月份开始，过去的客户，一个个都在增长，你帮助他们做出了一些成绩，客户就会接踵而来。我们基本上还是处在有干不完的活、接不完业务的状态，不是因为我们做了什么营销手段，是因为为顾客真正提供了价值。

用长期主义精神，坚持和进化

周一：其实，大家刚刚都在讲一件事：就是回到你企业的长期目标、回到用户真正的需求上来，这样环境好坏都不太会影响到你。今年上半年，所有创始人都处在巨大的压力之下，相信每个人都有自己的至暗时刻，企业面对这样的挑战怎么去应变？你们的至暗时刻是什么样的？怎么调整自己的心态？

董冠杰：我们其实没有这样的过程，可能是因为行业的问题，大家都在家上网看视频，对于我们行业来说，整个市场是爆发性增长的。疫情期间拍摄等工作被迫停止，不过也给了我们一个沉淀的过程，我们做的是内容行业，有网络电影、网络剧、短视频，平时因为各种原因，大家都被项目赶着走，有了这样的三个月，大家能够沉淀下来真正把内容的基础做好，对我们来说反而是一个优化，也是反思和学习的过程。

这次疫情还让我们有很多思考。我们比较幸运，因为疫情加速了这个行业增长，但也要思考当这样的时刻来了之后，能不能抓住机会，尤其是内容行业，要有两个坚持，因为内容是慢生意，做了5年，我感觉好像才刚刚入门，还需要下一个五年，甚至十年。

现在我们的基础还比较薄弱，真实的差距摆在这儿，需要靠时间不断的积累、努力，慢慢赶上来，因为过程比较缓慢，所以我们要有长期主义精神，不断迭代、积累失败的教训和成功的经验。因为互联网的内容产品有比较好的是有数据可以挖掘，可以分析和更新。

另一个坚持是坚持创新。我们现在在做短视频，用户对内容的喜好变化速度非常快，跟着别人走没有前途，创新的红利却非常大。基于互联网，我们对内容的认知会有质的变化，做了大量的创新，把我们认为比较安全的题材放弃掉，原来我们保持公司以每年15%的比例做创新，今年扩大到50%。我们把作品都当成产品，通过不断的创新拓展宽度，通过长期主义的坚持来深耕内容。

马春荃：我特别同意小马宋刚才说的，不要太想增长。因为我们这个行业比较特殊，是帮人省钱的，大家在增长遇到问题时，首先想到的是先省钱。如何帮着别人省钱，把买白米白面的钱换成棒子面？在大的宏观环境下，我们需要逆向思考。

其实，我创业6年，没有经历过至暗时刻，因为一直都挺黑的，但有意思的也是这点。最好玩的事情，就是在能够去爆发自己最强力量的时候，爆发到极限，输了也挺有意思。其实我们经历的还不够暗，还能坚持得住。

周一：给艰难中行走的老板们鼓个掌，没有至暗、只有更暗。

小马宋：我们第一季度是没有任何业务的，但我比较乐观，认为这个东西一定会好的，否则大家都死了。我还有一两个客户，能够养活我这个公司，至少够发一年的工资，于是我还挺开心的，每天跑步、刷剧、学习。另外，我们在疫情期间能找到一些很好的人，也找到了更好的办公室，用过去三分之二的价格租下一个很好的院子。我比较乐观，要死大家一起“死”，反正我也不是最后一个“死”的。

周一：有一个朋友说过一句话，挺有意思，他说，面对最坏的情况，做最坏的打算，发现每天到来的都是惊喜。

小马宋：为什么我们会有很多焦虑？因为我们对增长的需求太大了，我们不能容忍太慢的速度，但其实增长是个特殊状态，如果想做百年企业，应该用更长的规划去做规划。

太多人只想做自己的表达，但没有真正关注用户

周一：刚才大家都在谈一个话题，就是回归到用户的真需求，产品是从用户需求中长出来的，这是最根本的增长动力。跟大家分享一下你们用什么样的方式不断的去接近用户的真需求？

董冠杰：其实没那么难，它和产品是一个逻辑，用户的审美可能无法真正捕捉到，但可以预测和推测。我们好处就在于，我们做的是互联网内容，有太多数据可以挖掘，对于做产品的人来说，只需要把它和真正的专业能力进行嫁接，比如制作能力。

影视创作就是典型的项目管理的过程。你有没有尊重过用户，是不是真正的试图想去了解用户，你的用户到底是谁？这个行业很多人没有真正去问过自己，或者真正去做过，太多人只想做自己的表达。

我昨天看到一篇文章，李安导演在讲中国的电影时说，依然没有出现好的作品，原因就是没有真正靠近用户、没有靠近观众。我认为，中国这么大的市场，在未来一二十年，文化产品会迎来比较好的时代，我们应该能放下姿态，和用户进行对话、交互，真正了解他们需要什么，为中国的用户，创造属于中国用户的作品。

马春荃：我觉得分为三种类型。因为我们做生意要卖货，第一个类型是追逐需求，知道需求在那儿，你跟着它跑，通过各种手段去追，这样可能往往不是特别经济，挣不到真正丰厚的利润，会觉得特别累；还有一类是围堵需求，水会往下流，要提前在山脚下挖坑，雨来了，水就来了；第三种是引领需求，就像乔布斯，在那儿跑也不觉得累，别人跟着他。这三种方式，最上乘的肯定是第三种，最下乘的可能是第一种。

小马宋：克里斯坦森写过一本书，在过去，我们认为1%、能活下来的产品是因为运气好，后来他提出一个理论，他说，产品的本质是，产品要帮助顾客获得一种在现实世界中的进步、要在生活中完成一项任务，而我们的产品可以帮助顾客完成这个任务，所以顾客购买产品时，不是购买产品的特性，而是在雇佣你帮他完成这个任务。

我们曾经帮客户设计过一个产品，叫“熊猫不走”。顾客不是想买一个很好吃的蛋糕，而是为了完成一个生日。我们在洞察这件事情的时候，提出了一个产品开发思路：不要给顾客去做更好吃的蛋糕，而是要给他更快乐的生日。当你从顾客的任务出发时，就不会只关注一个产品的特点，而是会关注要完成什么任务。

周一：每个创始人都希望无限接近用户的真需求，但这是挺难的需求。7-11的创始人，别人问他用什么方式去收集用户的需求？他说没有任何方式，每时每刻，自己就是用户，所有的信息都是在洞察用户的过程。

最后一个问题，整个上半年8个月，对每个人来讲都是一个成长，每一名创始人，你们在推动企业中，自己最大的迭代、最大的成长是什么？

董冠杰：有认知的一些变化，内容行业是个相对比较慢的行业，我们要学会和时间做朋友。

马春荃：我觉得我们一直以来都比较保守，今年上半年因为疫情，我们因为有点储蓄，激进了一下，后来发现激进的结果也不乐观，跟着自己的性子来可能会更舒服、更游刃有余。

小马宋：如果你今年不觉得自己去年是个“傻B”，那就证明你没有取得进步。我去年挺傻逼的，一直以来，我认为我们公司做不大，虽然过去五年，公司每年会增长50%，但我一直坚持要做小而美的公司。我今年把这个想法干掉了，因为我发现这是对自己公司的不负责任，因为团队想要增长、跟着你的人需要获得收入、要有更好的前景，我们必须把这个公司做大。

今年年初时，我突然发现我们公司是可以做大的，而且希望能做成百年企业，我还有20年的时间打这个基础，如果公司每年能以30%到50%增长，我们做100亿还是有可能的，只不过在我死之前是看不到的。

周一：谢谢大家的分享。刚才马春荃讲到永远在黑暗中行走，让我心有戚戚焉，每位创始人都是长期在黑暗中行走，这是我们躲不开的功课。

中国经济已经持续高歌猛进40年，日本的经济其实之前下行了快30年，股市、房市跌了三分之二，收入也急剧下降，消费一直处在非常低迷的状态，但在这个过程中日本诞生了非常多的、在全球有影响力的大企业，像优衣库、无印良品，这是过去30年的结果。

我们也可以看到，这30年持续增长的企业做对了几件事：第一个核心的就是帮用户省钱，回归到用户的真需求，让用户可以更少的付出，过更好的日子；另外，日本这些真正保持长期增长的企业，都坚持了长期主义，能从机会驱动转型到产品驱动，跟用户真需求链接在一起，这是对抗环境恶化、保持增长的最核心原因。

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