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私域用这样的组织结构最理想:转型的2家公司真实故事

任佳敏 见实
2024-09-05
「见实科技:44万从业者的私域智库」

传统大企业和小企业在推进私域过程中,都会遇到哪些不一样的难题?接着昨天的故事,我们继续分享一下不同行业的传统大公司和小公司遇到的私域困境。


从去年到今年,走在前沿的小公司逐渐意识到,粗暴的裂变拉新手段越来越让用户反感,也不符合私域的本质。因此,小公司开始将复购和提频作为私域关键数据,拉新反而越做越轻。并通过增加用户体验岗位,尝试通过提升用户体验,来平衡营销给用户带来的部分不适感,进而让用户对品牌的更多感性认知。


同时,我们发现不少传统类型的大公司开始将私域上升到了公司战略层面,但在私域的转型落地过程中依然是困难重重。文中列举的几个问题,或许也正好为我们打破僵局提供了最佳突破点。


我们还发现,传统大公司和小公司在推进私域中打法差异还比较大,如大公司更注重渠道+供应链,用货品去冲击传统渠道,做法简单粗暴,来钱快;小公司则更注重用户体验+用户生命周期,需要精耕细作。

说出这些故事的目的是为了讨论:假如你我遇见,会怎么处理?今天私域至少从2020年快跑至今,会有什么成熟的建议和方案给出?或者,这些困难背后有什么机会吗?甚至干脆就是:部分行业和企业可能真的就不需要做私域?


这也是一系列对话的开始:从上月开始,见实不断和许多企业的私域运营小伙伴和高管、私域各环节服务商、创业者们深聊。我们确信,这些遇见的困难背后,大部分都关乎组织优化方向。详情点击:对话邀约:组织变化会怎么帮助企业私域和数字化?


我们将会继续释放更多深度对话,并将之整理提炼成一份《组织优化:私域和数字化跃升的真正关键》新主题白皮书。在这里,也欢迎你有任何在运营私域过程中,对组织优化、组织变革、新协作方式、新的部门调整和员工岗位设置、新职责和KPI设计等等,有新的实操和感受、新的案例和实践,随时约着见实一聊。


现在让我们听听来茶饮、房地产等行业的私域故事吧,也欢迎一起也文末评论中聊聊,说说你的故事和感想。如下,Enjoy:



茶饮行业

今年私域关键指标是复购和提效


讲述人:茶尖尖CEO 陈文

我是茶尖尖的CEO陈文,在湖北十堰和武汉都有自己有的奶茶门店。从今年初到现在,整个生意受疫情影响很难做,线下门店不敢开门,也不能撤,只能守着。这也倒逼我自己开始转型做一些调整。

我们内部在推进私域过程中,主要出现了一些组织变革,比如新增社群用户体验优化岗位。此前社群运营岗位的主要任务是做拉新和留存,日常拉群都是用比较粗暴的运营手段与用户建立关系;现在用户对品牌的运营手段已经有了防备心理,这使得过往的运营手段正在逐渐失效。

 

所以,倒逼我们对社群运营岗位提出了新的需求,即在前期的“获客-留存-激活”三大环节中,将用户体验做得更好。具体表现如下:

 

第一,原来在获客环节,通过搞活动扫码送东西去拉新用户;现在则要从顶层架构出发,站在用户角度考虑用户体验,进而设计出更友好的获客方式去解决服务和售后保障。这里可以参考百果园,将企业文化、价值观与社群运营结合起来,用户不需要拿回货品或想太多理由,就能无条件退钱。我们小品牌虽然退不起钱,但可以给用户快速换货。

 

第二,原来品牌大都是非常粗暴地做用户裂变拉新,看谁做的快,做的多。现在则需要重点关注用户体验,关键指标也变成了留存和提频,拉新反而放到了比较轻的位置。考虑更多的是用户终身价值,改善用户体验,尝试让留存下来的用户提升消费频次。比如,瑞幸早期扩张门店和社群的重点是拉新获客,近两年都是为了做好留存和提频,还将仓库系统和小程序等打通了,不仅提升仓储的周转率,还提升了运营的精细度。


第三,小公司没有品牌,做品牌慢,也烧不起钱,但能通过社群给用户带来的体验让他们对品牌的服务更有感知。就像很多大品牌,如潮宏基,也在通过私域直播让用户更了解他们的品牌文化、价值观,这也使得其私域直播的退货率明显低于一般的公域直播。


私域咨询行业

传统大公司私域转型落地非常难

 

讲述人:某私域咨询公司负责人


我们是一家私域陪跑咨询类的公司,从去年到今年,在疫情、流量焦虑、媒体传播等因素推动下,私域基本完成了对市场的普及教育。其中,有条件推进线上小程序+线下门店一体化的企业,尤其依赖于私域。


实体门店都希望通过线上小程序提升用户留存和复购。比如,很多餐饮行业的真实情况是:堂食不挣钱、外卖不挣钱、团购不挣钱,总部后端的供应链成本还在上涨,怎么活?必须做私域。


比如,某品牌门店早期在北京只有30多家门店,小程序打开率不到20%,探索小程序+社群的私域打法后,其小程序的打开率和对话率在所有渠道中做到了排名第一,门店整理流水做了近100万。


这里的关键是培养用户在小程序下单的日常习惯,这样从门店收银、外送平台等进入了小程序的下单路径中,门店效率和线上线下效率实现了成倍提升。


此外,企业高层通过社群周报反馈,能更快发现在产品方向、服务质量和产品细节等维度的问题,进而进行快速迭代。在产品研发和定位角度,则是知道用户到底为什么喜欢或不喜欢自家的产品。


现在坚定推进私域的大公司,已经将私域上升到了战略层面,这就使其心态上的决绝度超过了大部分小公司。但问题也很明显:


第一,在落地方面,则传统类型的大公司需要走流程,层层审批,动作很慢。目前这些大公司转型做私域的难点在于,从获客、复购、激活到变现,整个社群路径的落地非常难。

具体难点有四:一是组织架构在转型落地方面非常难,有的甚至很排斥私域玩法和新招来的私域人才;二是对大公司而言,从市场上招人很难,真正懂私域的人也不太愿意直接去公司上班;三是代运营公司或工具类服务商所提供的标准化方案,他们又觉得不够定制化。四是整个中高管对私域的认知都很简单粗暴,一种认知是私域是万能的,能解决所有问题;另一种认知是做了私域,用户就会自动购买,其他的都不用管。这导致沟通成本比较高,推进私域的工作也比较困难。

 

第二,很多传统类型的大公司,老板还是土豪思维,不见兔子不撒鹰,一定要知道自己做这件事、能挣多少钱才会做,交流过程中的教育成本非常高。


针对这样的思维,现在只要告诉大老板私域是个获客或留存的好工具,能帮助直营门店、加盟商、渠道商,把生意做得更好、卖货速度更快,同时他们就会多找公司进货。比如,每个加盟商一个月多挣500元,所有加盟商的进货量都是成倍增长。这样说,老板一听就懂。


第三,原来私域运营大都是销售型导向,现在变成了以“销售+互动”为导向。但大部分开始推进私域的企业可能还在停留在以销售为导向。区别在于,大公司更注重渠道+供应链,用货品去冲击传统渠道,做法简单粗暴,来钱快;小公司更注重用户体验+用户生命周期,需要精耕细作。


比如,最传统的大型房地产公司都开始由大老板牵头,尝试整合物业的业主群+成熟供应链,开始做私域直播带货,去年直接卖了近1个亿。根源在于:第一,用户和全国员工的基数都很大,有不错的私域基础;第二,获客成本低,都是自己的小区业主,信任关系已初步建立,起量很快;第三没有厂家会拒绝如此精准的家庭消费类用户群体,很容易找到成熟的供应链;第三,疫情期间,很多小区都封禁了,而房地产商可以将货品直接送到物业,这是非常好的时机。


第四,现在还有个SOP岗位也需要快速转型。原来的SOP(标准化操作流程)是为了让新员工快速熟悉工作流程,但跟自己和其他品牌的一线员工接触后发现,有的公司的一线员工,年龄大,学历低,认知低;有的则是年龄小,学历低,没有用户思维。

这就需要我们将之前的SOP翻译成更通俗易懂,且能快速落地的手册。甚至,有的企业还需要培训上千家加盟商,这些加盟商的认知能力参差不齐,可能一本培训手册要翻译成4-5个版本,挑战性更大。


原来的培训岗位既要懂流程和实操,这本来就很难了,现在还要求其具备出色的翻译能力,相当于懂私域+懂培训,这就难上加难了。所谓的翻译能力是指,最好多讲案例和故事,千万不要讲底层逻辑和方法论,否则绝对没法落地。


理想型的私域组织架构


讲述人:茶尖尖CEO 陈文


深聊中,陈文还这样了自己眼中理想型的私域组织架构:


第一,要有操盘手级别的人才,对产业、行业、公司战略和私域打法等都有深度理解。


那些干过实体门店的咨询团队,之所以跟大老板的沟通效率更高,是因为他们懂得供应链、仓储、门店销售,了解实体门店的痛点和私域在其中可以起到的作用。而有的项目经理可能什么实体都没实操过,他们的方案可能都是套模板完成的。虽然看起来很牛,但大老板就是不认,这背后是大老板觉得他们太外行。


第二,要有一个做标准化流程的人,流程必须清晰、好执行落地,通过流程为公司复制出更多私域人才。要知道,去年和今年的私域人才奇缺,一是不好找人,二是招到人可能又承担不起太高的薪资。


第三,能做好用户获客、留存、激活和用户深度体验的私域运营人才。

 

这三驾马车跟最上层做战略的领导配合起来,再给他们配备相对团队,从而形成一个闭环。其中,流程制定者和运营就是一个小闭环,闭环中可能会有熵增问题。比如流程和运营可能做营销可能有点过度了,再通过用户体验将运营动作和用户关系再调整得更自然、和谐一点,这样的闭环更容易良性循环起来。


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